医疗质量改善是医院管理永恒不变的主题，也是医院发展的基石。医生的参与在医疗质量的改善过程中不可或缺。美国医生执业流动性较强，既有受雇于医院的医生，更多的是从属于医生网络而选择在医院执业的医生。如何维护并协调医院与医生的关系并提高医疗质量，是美国医院面临的一项重要挑战。

　　赫曼纪念医院医疗系统：构建医生网络

　　位于德克萨斯州休斯顿市的赫曼纪念医院医疗系统（Memorial Hermann Healthcare System）是美国最大的非营利性医疗系统，在美国最为分散的医生市场中运营，平均每家诊所1.7位医生，医院几乎不雇佣医生。

　　赫曼纪念医院的临床整合与降低成本、提高质量、检测并应用最佳实践、将循证医学融入患者保健以及标准化指令集等强制措施一同推行。该院要求其医生网络的成员应用电子医疗记录，提交住院患者与门诊患者的质量数据，并保证数据的透明性，进而提高质量，降低成本。

　　2005年，该院创建了医院医生网络滚利模式——拥有3500名成员的独立医生联盟。该联盟由20位医生组成的董事会进行管理。医生联盟是独立的法律实体，在医疗系统中的重要性与医院的医疗体系相当。该联盟中，约2000位医生都是临床医生，这种临床整合模型借鉴了促进医疗集（Advocate Health Care）的促进医生合作(APP)模式。

　　医生联盟下设18个专科临床项目委员会（CPCs）。在此结构中，医生对彼此负责，而不是对非医生的管理人员负责。CPCs帮助医生形成全院范围的交流，这种交流恰恰是诸多医院中医务人员所缺少的。他们不但制定了规章制度、设定了临床标准，还非常注重患者和医生满意度。

　　赫曼纪念医院根据医生是否选择临床整合对医生进行奖励。该院院长丹尼尔·沃尔特曼指出：“如果医生能够在控制成本的同时达到4、5个质量指标，医院就会奖励他。”自从2005年实行临床整合之后，赫曼纪念医院的平均住院日、并发症率、再入院率和收费都大幅下降。以收费为例，使用循证方法之后，平均收费降低了33%。

　　该医生联盟的下一个重点是注重预防与保健，并创造出使组织成为责任型保健组织(ACO)的工具。沃尔特曼表示：“我们正在从按服务付费的模式转变为风险负担模式，并计划采用捆绑付费方式(bundled payment)。之后我们将会创建慢病管理项目。”

　　天主教医学中心医疗系统：重视专业医生需求

　　位于新罕布什尔州曼切斯特市的天主教医学中心医疗系统（Catholic Medical Center Healthcare System）则恰恰相反，它在最为独立的医生市场中运营，医生的雇佣率在全美也是数一数二。该中心以注重专业医生而闻名。为了满足医生的需求，医学中心不仅将建筑和配套设施进行现代化，赋予首席医疗官监督质量与风险的权利，还雇佣了一名医学专业的信息技术专业人士来监督计算机医嘱录入和电子医疗记录的实施，并要求所有董事会和委员会中必须有医生成员。

　　当了解到同一城市的多专科诊所丹特茅斯—希区柯克诊所希望寻找一家合作伙伴来形成一个整合医疗服务系统时，天主教医学中心毫不犹豫地抓住了这一机遇。“这对我们是一个很合理的选择，我们是一家没有多少雇员医生的医院，他们是一家没有医院伙伴的多专科医生团体。”该医学中心院长艾莉森·皮特曼·吉尔斯指出。医学中心的大多数医生支持这一合作，并参与了整个合作过程。来自双方的代表创建了路线图和规则，并发现双方有很多共同点。

　　该医学中心的目标是为ACO和捆绑付费创建平台，开发并实施EMR，协调医院与医生之间的关系和共同愿景，实施循证管理，控制并降低医疗成本，提高并改善医疗质量和治疗效果。

　　哈特兰医疗集团：加强学科合作 突破改革瓶颈

　　哈特兰医疗集团的质量改善之路起始于20年前：一位患者由于输血类型错误而死亡，不久后另一位患者也遭遇了输血类型错误。为此，该医疗集团每个月损失100万美元，院长向管理者们发出了最后通牒。

　　对全美其他医疗机构CQI的参观、研究和医疗集团的内部评估促使该集团缩减组织结构——从160位管理者缩减至100位管理者，并根据质量改善来设定领导力资质标准。功夫不负有心人，该集团在2000年和2005年两次获得密苏里州的质量奖。但此时，该集团的质量改善努力遇到了瓶颈——集团内部的部门及其功能并未统一或协调。于是，2008年，该医疗集团花了整整一年的时间来研究密苏里州质量审查者的反馈报告，并采用了更多学科的团队实践。

　　2009年，哈特兰医疗集团申请参与马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的评奖。为此，该集团开展了质量周活动，创建了故事板来分享团队努力实践，并分发质量手册给所有员工。

　　该集团的质量改善项目成果显著，经营收益也有所提高。集团首席商业发展官德克·克拉克指出，2009年和2010年是哈特兰医疗集团历史上最为成功的两年。他感慨：“最有希望在未来取得进步与成功的组织，并不是如今的最强者，而是那些反应最为迅速、最有能力做出改变的组织。”

　　该集团用叠加在冰山上的金字塔这一图像来表明其愿景，意味着既关注个人和社区的健康需求与隐忧，又致力于提供最安全且最好的医疗服务。金字塔的顶端是患者需求，冰山则代表着个人健康的隐忧和大型社区的具体医疗需求，包括与肥胖、糖尿病等相关的健康问题。集团专门创建了社区健康改善项目，帮助所服务地区的居民获得更好的生活质量。项目包括减肥比赛、健康生活方式推广和员工健康中心等。

　　哈特兰医疗集团制定了长远的战略发展计划。克拉克认为，明确的远景规划有利于医疗集团获得长期的可持续发展，尤其是在当前变化如此快的环境中。

　　亚特兰迪医疗集团：推动文化变革 打造领导力系统

　　亚特兰迪医疗集团在60个站点拥有5000多名医生，其中一家拥有567张病床的地区医疗中心提供的慈善医疗服务比附近8家医院所提供医疗服务的总和还多。在参加马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的评奖过程中，评审者对保健集团的战略计划实施、对患者的关注和理解、财务市场效果和工作人员的积极参与赞不绝口。对一家曾经入不敷出、担忧新泽西州卫生部和联合委员会评估报告的医疗组织而言，能获得如今的成绩实属不易。

　　“最初，我们甚至都不理解评奖审查的问题，例如领导力系统如何构成以及管理层如何进行领导。”该集团副总裁多米尼克·穆法如是说。于是，该集团开始了一系列变革。它的文化变革围绕着一个核心，即每个人都能产生巨大影响。转变从基础开始——学习质量改善与创新的语言，内部推广并融合服务患者的理念。此外，该集团还成立了一个整合领导力系统。系统以集团愿景——亚特兰迪保健集团创建健康社区为核心，制定可持续、分散性的3年推广战略计划和基于商业单元的年度计划，以及指导战略计划实施的功能矩阵工具。这一领导力系统还整合了该集团在5个领域的绩效目标，即工作人员与工作环境、财务绩效、患者服务、成长、治疗。

　　亚特兰迪医疗集团使用多种方式来帮助员工为评奖的实地调查评估做准备。他们发明了“大卫笔记”（以院长大卫·迪尔顿命名的学习笔记）；创建了由迪尔顿更新的博客，加强交流和协调；建立了匿名建议箱系统，欢迎员工提交任何建议和抱怨；在集团内联网上发布质量记分卡；开展经济激励项目，允许员工在特定时期查看自己的绩效奖励;管理者还会向员工赠送礼品卡来感谢他们的出色工作。“领导者必须为集团的其他员工树立表率，董事会的坚定支持与积极参与也不可或缺。”穆法强调。